Arbeitsbeispiele

"The fit between a perceived leadership style and the leadership concept held by the followers determines leadership effectiveness."

Lord & Maher: Experimental & Field Studies.

  • Inter-kultureller Führungsstil

    Es gilt das Erfolgsprinzip „inter-kulturell passender Führungsstil“. Er schlägt die Brücke zwischen der Führungskultur des Stammhauses, den persönlichen Führungsvorlieben und den lokalen Führungsmustern. Denn Auslandstöchter und internationale Mitarbeiter wollen auf ihrer „kulturellen Wellenlänge“ angesprochen und motiviert werden. Eine internationale Führungskultur des Unternehmens und sein Führungsanspruch sollen den Rahmen dafür schaffen.

    Dieser Spagat ist nicht einfach, selbst für Unternehmen und Führungskräfte mit internationaler Erfahrung.

    • Bringen „bewährte“ Führungsstile vielleicht in anderen Ländern Minderleistungen? Erschließt sich der kulturgemäße Führungsstil etwa von allein?
    • Gibt es Ängste, (falsch) zu führen, gerade als „Führung aus Deutschland“?
    • Werden Führungsfehler rückgemeldet oder selbst erkannt und schnell korrigiert?
    • Warum gehen gute Mitarbeiter? Warum bleiben Kunden einfach weg? Wegen des Geldes? Tiefere Ursachen bleiben leicht verdeckt und verkannt.

    Darum rechnet sich interkulturelle Führungskompetenz!

    Executive Synergy} und internationale Führungskompetenz: Internationaler Erfolgsfaktor Nr. 1!

  • Internationale Führungskultur

    Ein österreichisches Produktions- und Dienstleistungsunternehmen; Europäischer Technologieführer; immer wieder maßgeschneiderte Lösungen; Wachstum vor allem auf alten und neuen Auslandsmärkten; ein neuer internationaler Anteilseigner; selbst der Vorstand kam nun aus drei Nationen; der alte Führungsstil hatte zwar große Stärken, aber zunehmend auch Grenzen. Mit einem internationalen Beraterteam, ebenfalls aus drei Nationen, moderierten wir einen Prozess, an dem Vorstand und nahezu alle Führungskräfte teilnahmen. Die Diskussionen um alte und Arbeiten an neuen Führungsgrundsätzen und vor allem der Abschied von alten, „life“ erlebbaren Führungsgewohnheiten fielen nicht immer leicht. Doch am Ende standen eine breite Übereinstimmung zu einer internationalen Führungskultur und Führungsprinzipien, die zwar den Rahmen bilden, aber den internationalen Mitarbeitern mehr Entfaltung bieten und zu mehr eigenen Beiträgen und höherer Leistung motivieren.

  • Internationalisierung der Führungsmannschaft

    Ein deutsches Unternehmen; über 10.000 Mitarbeiter in etwa 100 Ländern; eigene Entsandte aus Deutschland, einheimisches Personal und Mitarbeiter aus Drittländern. Zu den Glaubensgrundsätzen des Unternehmens gehörte „partizipative Führung“. Doch es gab Anfang der 90er Jahre fast nur deutsche Führungskräfte, kaum einheimische. Wie stand es da mit der Glaubwürdigkeit von Führungskonzept und Unternehmen? Dr. Buchmann skizzierte eine Politik und Wege zur Internationalisierung der Führungskräfte. Er stellte sie Schlüsselpersonen unter den Führungskräften vor. Ein besonderes Workshop-Design regte intensive Diskussionen und kreative Weiterbearbeitung an. Auch der Aufsichtsrat wurde schließlich gewonnen. Im weiteren Prozess und mit vielen Beteiligten wurden zahlreiche, ineinander greifende Maßnahmen konzipiert und implementiert. Das Unternehmen und Dr. Buchmann nahmen damit eine Vorreiterrolle bei der Internationalisierung der Führungsmannschaft ein.

  • Internationale Führungskräfteentwicklung

    Internationale Führungskräfteentwicklung wird zunehmend angeboten, in großen Unternehmen und unternehmensnahen Hochschulen. Dr. Buchmann war ein Pionier. Seit Anfang der 90er Jahre wirkt er konzeptionell und in der Umsetzung mit.

    • Programme der Internationalen Führungskräfteentwicklung bereiten deutsche wie nicht-deutsche Führungskräfte auf anspruchsvolle Aufgaben mit internationaler Verantwortung vor.
    • Sie steigern deren internationale Einsetzbarkeit und interkulturelle Effektivität.
    • Sie verbessern die Vernetzung und Zusammenarbeit innerhalb wie außerhalb des Unternehmens.
    • Mitunter korrigieren sie unbeabsichtigt demotivierendes Verhalten im Unternehmen gegenüber ausländischen Führungskräften.
    • Sie regen manchen Vorstand oder Geschäftsführung zu neuen Weichenstellungen bei „Internationalität“ und internationaler Strategie an.

    “Dr. Buchmann und Interkulturelles Management waren das absolute Highlight des Programms.“

    Verschiedene Teilnehmer, Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, Degussa AG.

    “Ich habe noch nie so gute Erläuterungen der deutschen und internationalen Führungsmodelle gehört.”

    Prof. Dr. W. Harburger, Führungskräfte-Trainer, mit Vorstandsvorsitzendem Gast in „International Management and Leadership Programme“, Asta Medica AG, Madrid, Spanien.

  • Internationale Führungsklausur

    In moderierten internationalen Führungskonferenzen oder Führungsklausuren wurden zum Beispiel diese Themen behandelt:

    • Internationale Integration von Unternehmensteilen, Führungskräften und Mitarbeitern,
    • Weltweite Vernetzung der Führungsteams,
    • Gestaltung internationaler Führungs- und Unternehmenskultur,
    • Schnittstellenoptimierung der internationalen Zusammenarbeit,
    • Identifizierung und Hebung von Synergiepotentialen.

    „..... hat die Internationalität der Gruppe ein Stück glaubwürdiger gemacht.“

    Programm „Internationalisierung“, KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft, Larnaka, Zypern.

  • Interkulturelle Vorbereitung und Coaching von Führungskräften

    Interkulturelle Vorbereitung, Beratung und Coaching von Führungskräften brachten schon manchen Nutzen, zum Beispiel:

    • Die nach Vietnam entsandte Führungskraft eines Weltunternehmens im Fahrzeugbau hatte sich in den Augen des vietnamesischen Partners selbst entwertet, unbeabsichtigt und ahnungslos. Ihre Zusammenarbeit und Effektivität litten. Das Ausmaß und die Ursache wurden erst im interkulturellen Coaching erkannt und konnten korrigiert werden.
    • Der Regionalleiter Asien eines deutschen Chemieunternehmens mit Standort Singapur sah es als notwendig an, eine einheimische Abteilungsleiterin zu entlassen. Er rief Dr. Buchmann an, um sich Rat zu holen. Es wurden die Umstände erörtert und dabei das Risiko eines erheblichen Image- und Marktschadens für das Unternehmen deutlich. Eine bessere, kulturgemäße Lösung wurde vorgeschlagen, zum Nutzen aller Beteiligten.
    • Der Leiter des „Geschäftsbereich International“ einer Frankfurter Bank, mit Führungskräften aus ca. 10 verschiedenen Ländern, wurde zum eigenen Führungsstil, zu unterschiedlichen Führungserwartungen seiner Führungskräfte und Mitarbeiter und zur internationalen Teamentwicklung gecoacht. Er entwickelte seinen Bereich zum mit Abstand gewinnträchtigsten der Bank.

    „Ihre Fragen waren für mich nützlich zur Reflektion und Standortbestimmung. ... Mir sind ja die Augen aufgegangen bezüglich ....“

  • Internationale Verhandlungen auf höchstem Niveau

    Barry Johnson, der US-Amerikanische Partner von Executive Synergy}, coachte Dick Evans, den CEO von AMOCO, einer US-Amerikanischen Öl-Gesellschaft. Eine der Aufgaben des CEOs: „Wie gewinnen wir die Ausschreibung und Konzession für russisches Öl? Eine einmalige Chance in Jahrzehnten!“

    • Barry Johnson und Michael Buchmann berieten zum Vorgehen.
    • AMOCO gewann die Konzession, als einziges Unternehmen gegen weltweit schärfste Konkurrenz.
    • Die spätere Begründung von russischer Seite: „Sie haben sich nicht nur für unser Öl und Ihre Dollars interessiert, sondern auch für uns. Sie wussten sich auf uns einzustellen.“

  • „Diversity Management“ für alle Führungsebenen

    „ARAMARK ist eines der ersten Unternehmen seiner Größenordnung in Deutsch­land, das … ein Diversity Management umgesetzt hat.“

    Christoph Hauke, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGFP.

    • Die Federführung und wesentliche Beiträge lagen bei der DGFP.
    • Dr. Buchmann brachte das interkulturelle Know How ein.
    • Der Personalbereich wurde von ihm in einem Pilot-Workshop geschult, auf seine Rolle als späterer Wissensträger und In-House Berater vorbereitet und dann bei der Umsetzung beraten.
    • Alle Führungskräfte des Unternehmens wurden geschult.
    • Auch die Geschäftsführung wurde in einem eigenen Workshop einbezogen.

    Das Unternehmen erhielt dafür in 2006 den „International Innovation in Diversity Award“ und für den nachhaltigen Erfolg in 2009 den Branchenpreis „Caterer des Jahres“ in der Kategorie „Mitarbeiter & Motivation“.

    „Lieber Dr. Buchmann, wir haben dieses Jahr eine Menge von Ihnen gelernt und Ihr guter Geist, Ihr Spirit, ist in vielen Gesprächen und Aktionen mit im Raum. Vielen Dank dafür im Namen des gesamten HR-Teams.“

    Stefanie Mößinger, Leiterin Personalentwicklung, ARAMARK Holdings GmbH & CO.KG

    „... der Eintritt in eine neue Dimension der Mitarbeiterführung.“

    „... da hier internationale Führungserfahrung mit ‚Menschlichkeit’ kombiniert war.“

    Verschiedene Führungskräfte, ARAMARK Holdings GmbH & CO.KG.

  • Internationale Teamentwicklung

    Seit Anfang der 80er Jahre hat Dr. Buchmann - gemeinsam mit einigen Kollegen - internationale Team-Workshops entwickelt. Zu verschiedenen Stadien der Zusammenarbeit und angepasst an den jeweiligen Bedarf wurden sie weltweit zahlreich und erfolgreich eingesetzt. Schwerpunkte können sein: Abgleich der Vorstellungen von Ziel, Strategie und Vorgehen, Umsetzung in (Projekt-) Planung und (Projekt-) Management, Analyse, Verständnis und Annäherung kultureller Unterschiede, Stärkung von Teamgeist, Motivation und Zusammenarbeit. Gerade in Fällen „nachholender“ Maßnahmen des Teambuilding zeigen sich oft einerseits die Notwendigkeit dazu und anderseits der praktische Nutzen daraus.

  • Internationalisierung von Studiengängen

    Internationale MBA, M.Sc. und ähnliche Studiengänge stellen besondere Anforderungen:

    • Sie sollen die Teilnehmer für anspruchsvolle, auch internationale, Aufgaben fit machen. Interkulturelle Kompetenz gehört dazu.
    • Die internationale Heterogenität unter den Studenten ist zum Teil beträchtlich. Ausländische Studenten bringen andere Lernstile, Verhaltensweisen, Erwartungen und Ansprüche mit als ihre deutschen Kommilitonen.
    • Einerseits sind diese Studenten oft zuwenig mit den hier vorherrschenden Erwartungen vertraut, andererseits haben auch Dozenten kulturell vorgefertigte Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster. Beides kann zu schlechterem Abschneiden bestimmter Studentengruppen beitragen. Dies schadet außerdem der Evaluierung und internationalen Attraktivität des Programms.

    Dr. Buchmann, Executive Synergy}, berät darum verschiedene internationale Master-Studiengänge:

    • Zum Studienbeginn werden kulturtypisch und individuell unterschiedliche Lehr- und Lernstile, Erwartungen und Bewertungskriterien sowie Kommunikations- und Arbeitsweisen von ihm behandelt, geklärt und soweit nötig und möglich abgeglichen.
    • Anfänglich sehr heterogene Lern- und Arbeitsgruppen werden in ihrer Teamentwicklung gefördert. So können gegenseitige Blockaden und die Zahl von Abbrechern reduziert werden. Sogar ein Auseinanderbrechen eines ganzen Studiengangs wurde verhindert.
    • Interkulturelles Management, interkulturelle Führung und interkulturelle Kompetenz steuert Dr. Buchmann in eigenen Modulen bei.
    • Die Programme gewinnen auch dadurch an Attraktivität, besonders bei internationalen Studenten. Ihr Anteil steigt. Der „Break Even“ mancher Programme wird früher erreicht.

    “You helped to create an open and very friendly atmosphere.”

    Teilnehmer, International MBA Program, Frankfurt School of Finance and Management.

    „Aufgrund der überaus positiven Resonanz auf Ihren Beitrag zum Thema Interkulturelles Management im Rahmen unseres MBA …“

    Programmmanager eines MBA Studienganges, Universität Münster.